《一个小公司老板的日常管理》

作者：小臭臭的父亲

日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。

首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。

1.小公司如何留住骨干：

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

A: 你是否能起早贪黑吃得了苦

B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）

C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。

D: 附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停车问题。

F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？

G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。

H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

I：……还有N多问题自己想吧。

据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

感谢大家的关注。我会继续写下去。

最近会停十天，因为我们家小臭臭已经放暑假自己在家呆一个星期了。前两天我回家一看，小臭臭正QQ聊天呢。他老子我都不会QQ.

“和谁聊天呢?”.

“和一个十八岁的大哥哥。”

Shit! 我们家小臭臭可才是个小学女生。本人决定先休十天假，带小臭臭到庐山避暑去。

各位好，我回来了。大家的认可是我继续写下去的动力。

本人比较惭愧，从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年，可惜职务太低，没学到真谛。一说起管理，总感觉别人讲得头头是道，就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身，没有理论，只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨，但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。

在随后一段时间内，我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

有的朋友希望我能指点迷津，解决公司存在的问题，真让我不胜惶恐。咱可没那么高水平，再说您公司的问题肯定不是一句话两句话能解决的，没有人比您自己了解自己的公司，您可以把公司存在的问题提出来，看看其他各位高人有何建议，而我如有相关经验教训也将一一列出，但愿有所帮助。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，邓小平应该算一个。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个着名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干?睿??也坏?槐芑淦渌?惫ぃ?踔凉睦?渌?艘黄鸶伞Ｎ艺娴暮芪?眩?俨还芨醚?⑽?剂耍?一怪竿??咀銮孔龃螅?靡黄鸫匆档墓啥?嫌兴?滥拧３ね床蝗缍掏矗?灰а溃?医?淼芎退?男⊥呕锫叫?氤隽斯?尽９?疽滴裎?苏鸬窗肽辍?br>表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车

去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初邓小平为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

11.不要在公司内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

11.避免当场做决定

影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！

当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个着名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

14.矬子里拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

16.发劳保用品

刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。

去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

17.财务制度之签字与凭证

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：

“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

18.关于股份制，分红与年终奖

各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并诓煌?饧?敝腥ê庑?鳌?br>蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。

头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

19.关于涨工资

想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”

我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”

我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：

“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”

“好嘞。”李师傅笑了。

第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：

“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”

下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：

“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”

王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”

第三天下班时，会议如期举行。

首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”

我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”

李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”

“行，辛苦了，您去吧。”我回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。

一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

20.充分运用科技手段进行管理

现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。

公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。

九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。

进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。

到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。

21.从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

22.关于开会

打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。

对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：

一种是 ：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。

另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。

经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。

首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。

其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：

一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。

第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。

据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。

23.私下批评与公开表扬

有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。

现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。

而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。

有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。

24.库存商品

公司前一段时间搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的商品已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十，一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际赔了大钱。

当今市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市有可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年的时间内价格降一半，所以只有根据自己行业的实际情况，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，尽量压缩不良库存，减少销售风险。

同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：

新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。

对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。

如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。

由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的计算方法所带来的盲目进货问题。

借鉴了同行经验，利用单位现有的财务软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。希望以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时我就指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。

25.开公司并不是让所有客户都满意

从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。

一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。

有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。

痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。

道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。

26.尽量让下属用书面的方式表达意见

上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的最高记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查 。

刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。

公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子，其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以不少在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。

同时公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，这更需要员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。根据日常经验来看，口头表达意见人考虑的时间通常较短，经常有人因为口不择言而后悔，而一般人不经过仔细思考，是写不出书面东西的。在让员工写出书面意见时，我同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里警察一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。

一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪，声称如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮用户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已完全冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平常小李完全不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。

27.不要与下属争功劳

一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。

一星期后的午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松的就做成了？”小赵听我说完，满脸尴尬：“对，对，还是经理您分析的准确，这回多亏您了。”

回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。

事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。想想与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过领导本人，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一定都跑个精光，因为跟着这样的头将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导不仅干不出大事而且会越干越累，越干越郁闷。

28.细节决定成败

套用了某本“名着”的名字。

因为公司规模一直不是很大，所以平时在很多常识性的细节上并不是很注意，经常在不知不觉中丧失一些机会也给将来留下一些不必要的麻烦。

以前公司业务员给客户发传真，经常是拿起一张白纸就用，顺手写下报价，不仅字迹潦草而且传真上还经常忘记留下联系电话和联系人。后来发现，来往的公司中稍微有点规模的发传真都用公司专用信纸，上面印有公司名称、地址、电话等，内容一律电脑打印，十分正规，给人一种可靠，值得信赖的感觉。签订合同时，大公司都要先由公司法律顾问审核，确定没有漏洞后再盖章签字，对比人家，我们的差距真的很大。此后我们花了不少精力在细节上改善公司形象。

有次与一个新客户聊天，谈到不久前刚与他们做成的一笔生意时，我问他为什么从我公司购买而未从另一家同行公司处购买，因为据我所知，同行报价比我们还稍微低一点。客户说：

“那家公司没实力，太小，你们公司比较正规，比较大。买设备我们不能只看价格，还得考虑售后服务，公司本身没实力价格再低我们也不考虑。”

我听了有些奇怪，竞争对手与我们规模几乎相当，而且在行业里也是一个老牌公司，售后服务做得相当不错。于是我问客户：

“您从哪看出他们是家小公司？”

“那还不简单，每回给我发电子邮件，你们都用公司专用信箱，而那家公司每回都用免费注册的私人信箱，一个公司连每年百十来元的公司信箱都舍不得用，肯定是个小公司。”

听了客户的话，我不禁额手称庆，当初听了公司网管的建议，为体现公司形象特地开通了公司专用信箱，这回算是用上了。

类似的例子还有不少，比如广告，不少小公司老板为了随时随地自己接听用户电话，怕公司其他人接电话影响成交率，广告上的联系电话只留自己的手机，不留固定电话，估计不少用户见了这样的广告会想：这家公司真小，连固定电话都没有，该不会是个皮包公司，没有固定办公场所吧。如果客户有此想法，广告效果一定打折。

再比如工作服，如果公司员工都着统一工作服，无论工作服质地好坏，用户也一定会觉得这家公司比较正规，管理也不错。另外还有公司员工接电话规范，财务手续规范等等。一般来说，公司条条框框越多，管理越细致，用户越觉得公司形象可靠，公司各方面越是随意，用户越不敢把钱给你。

通过这些年的实践，我觉得小公司要与同行大公司竞争，只有加强管理在细节上下更多功夫才能弥补自身的先天缺陷，立于不败之地。

29.售后服务部门的管理

对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。

十年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的百分之九十以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪买哪买，千万别再给我们添乱。

近几年，商品经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门显得越来越重要了。再看看公司的售后服务部，简直管理的一塌糊涂，每天疲于应付客户的各类叫修，不仅没有专职调度，而且没有用户档案，报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是每回到客户那维修费需要与客户当场商定，所以要携带空白发票好现场填写

首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件。然后招聘专职客服与调度，对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称，电话，地址，联系人，每次交易的时间，内容，价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了用户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，用户签字确认的各类回执。这样每次用户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该用户的档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。客户档案规定每天更新备份，确保整个系统安全有效。

从前维修员外出干活都是经理口头安排，经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工骱蟊匦胫鹣钐钚垂ぷ鞯ゲ⒂煽突?┳秩啡希?缓罂突ПＡ粢环荩??拊贝?毓?疽环萁挥煽头?既肟突У蛋浮Ｎ?薜ド喜唤鲆?疵魑?弈谌荩??一雇?奔锹嘉?拊钡酱锸奔浜屯瓿晒ぷ魇奔洌??拊泵客瓿梢徽殴ぷ鞯ザ家?⒖檀虻缁跋蚬?颈ㄊ保?庋??揪土私饷扛鑫?拊泵恳豢潭荚谑裁吹胤剑?缺阌诩笆钡鞫人醵谭从κ奔溆质嵌晕?拊钡募喽健Ｈ缥?拊卑肼方拥叫碌娜挝裎纯?ぷ鞯ィ?蛴晌?拊弊孕锌?吖ぷ鞯セ毓?竞笤儆煽头?剐辞┳帧?br>客服每人一本台帐，用户的每个来电都按时间顺序记录在台帐上，每处理完一项任务，就在台帐上记录一下，这样就可避免遗漏用户报修。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对用户进行回访，检查维修员工作质量，及时了解用户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。

售后服务部门每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时进行简单的技术交流，加强团队精神。

公司还对售后服务部门的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。经过一年多的整顿，虽然售后服务部门的管理依然问题很多，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的百分之六十左右，照这种趋势，只要坚持下去，短期之内公司应该不会倒闭了。

30.制定规范流程

每回新员工进入公司，都会遇到很多同样的问题：不了解公司日常事务如何办理，本职工作如何开展,考勤制度等等。比如有次一个新员工要报销交通费，他先领了一张支出凭证，填写了数字，交到财务部门，会计看了一眼说：报销需要领导签字。于是新员工将填写好的的支出凭证交到经理处签字，签完字又交到财务部，会计又看了一眼又说：大小写写得不对，必须重新填写。新员工只得又领了一张支出凭证，重新填写后再次找经理签字。最后，他又因车票粘贴格式返工一次，最后才得以报销。刚开始时新员工一般对公司值班顺序不是很清楚,值班时经常误点;接听用户电话后怎样处理也不清楚,常常拿着用户电话东问西问。平常公司每个岗位的新员工基本都是由这个岗位的老员工一对一带出来的，有时公司某个岗位只有一个人，老员工离职后新招的员工就不知由谁去带了，只能自己摸索或靠经理指点一下。

后来看了某个公司申请ISO9000认证的过程，很受启发，原来成熟企业日常事务都有操作流程，每个岗位都有工作流程呀。于是给公司老员工开会，让每个岗位上的骨干员工编写本岗位的工作流程，从接听用户电话，标准销售程序到财务报销方法，公司岗位职责等都以文字形式详细记录下来，反复修改并编辑成册，这样新员工来了后人手一册，新员工感觉在公司办事方便多了，不再四处碰壁觉得受到歧视，对自己工作岗位的职责也能迅速做到心中有数，知道首先该学什么该掌握什么。虽然目前公司还没有通过ＩＳＯ９０００的计划，但制定规范流程还是十分必要的。简明而又规范的流程不仅能帮助新员工尽快融入公司，而且老员工也可对照流程手册自我衡量本身日常工作是否做到位，按照公司标准是否还有改进的地方。同时，由于制定了公司岗位责任，各项日常工作中责任人明确了，相互扯皮的事也减少了。

31.控制应收账款

在公司的运作中，对应收账款的管理十分重要，应收账款的回收率直接影响到公司的现金流，有时一个公司业务开展良好，其他一切运行正常，但就是因为应收账款过多导致公司资金链断裂，最后公司倒闭。

在应收账款问题上，如果公司销售政策定得不好，就会使得公司业务部门员工的利益与公司整体利益不一致，应收账款会快速增长。比如，原来我们公司对业务员及售后服务人员只考核利润，不考核应收账款回收率，致使用户拖欠货款现象严重，业务员觉得反正用户当时结不结帐无所谓，欠账多少也无所谓，结回帐算自己利润，结不会帐公司背着，结果公司在运营当中不仅产生大量应收账款，影响日常经营，而且还产生了不少呆账死帐，由于公司业务员的流动和客户负责人的更换，每年不少货款竟然收不回来了。当时公司应收账款还有一个特点，越是销售能力强的业务员，名下的应收账款越多，越是大用户，欠公司的货款也越多。几年下来，我觉得再不控制应收账款公司将无法继续经营下去了。

参考了其他公司管理方法和财务部意见，大致制定了以下两种具体措施：

第一种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款期一律定为下个自然月的月底之前，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章确认再交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字核实。当时结款，给业务员按实际利润的百分之百计算，如未当时结款，则随着实际结款时间的增长，利润按比例递减直至为零。

第二种：对每一个业务员与每一个客户都分别定一个应收账款上限，超过上限不再允许赊账出货。对于上限之内的应收账款，回款最后期限一律定为下个自然月的月底，每笔欠款必须让客户填写标准欠条并签字盖章交由公司财务部门保存，对客户欠条按现金管理，出入皆需当事人签字确认。如某业务员在规定结款期限内未能收回欠款，则停发一切提成奖金并停止所有报销直到收回欠款为止。

后为方便财务部操作并考虑有效性，公司采用了第二种方法。经过这些年的实践，效果良好，基本杜绝了呆账死帐，每一笔应收账款都有明确的负责人，员工答应客户欠账的同时自己就会权衡利益，判断风险，有的生意虽然有利润但风险太大，业务员自己就会主动放弃，而且采用此种方法既不克扣员工应有的提成，又给了欠款当事人足够的压力，使得公司利益与员工利益在应收账款这方面高度一致，推行起来几乎没遇到什么阻力，财务部也不再天天抱怨应收账款难以收回了。

32.固定工资与浮动工资

固定工资与浮动工资是公司员工月收入的两个组成部分，每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。

我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低工资高提成的奖励方法，这种方法有不少优点：

第一：对员工激励效果明显，当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈。

第二：公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。

但随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显。

第一：员工觉得没保障，辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。

第二：招聘新员工越来越困难。老员工收入不低但基本工资一直很低，新招聘的员工基本工资也无法定得比老员工高，所以招聘时公司公布的基本工资没有吸引力，招聘不到高素质员工。

最近参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的百分之六十，浮动部分占百分之四十。小公司员工月收入固定部分占总收入的百分之三十，浮动部分占百分之七十。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例：百分之三十对百分之七十。看来随着公司不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。

33.办多大事作多大妥协

一般人刚从学校毕业时都是理想主义者，认为这世界上的事不是黑就是白，这世界上的人不是好就是坏，我也一样。随着工作经验的增长，随着公司规模的扩大，我发现这世界除了黑和白外，很大一部分是灰色的，世界上的人很少有绝对的好人和绝对的坏人，大部分人既有好的方面也有坏的方面，当他的利益得到保障时他就是好人，当他的利益受到侵害时他就可能成为坏人。理想主义者在这个世界里很难生存下去，大部分时候不作妥协办不成事。

有次公司销售部毛经理向我提出了一个建议：禁止用公司电话打私人电话，违者罚款。我想了想对他说：“这个建议很好，就是无法操作，因为公司不能每时每刻监督员工都在做什么。既然无法执行的规定，干脆就别定了，否则既影响公司制度的权威性又让员工觉得公司不近人情，就象前几年实行的自行车税，由于操作太困难，收税的费用比税本身都多，后又不得不取消。”

毛经理很不服气地说：“这种损公肥私的事情不管怎么行？”

于是我问毛经理：“你父亲原来做什么工作？”

毛经理说：“我父亲原来是北京某厂的党委书记。”

我又问：“你小时候用过带单位抬头的信纸吗？”

毛经理说：“用过啊，小时候在学校写作文我就用的那样的信纸。”

我说：“你父亲那么有觉悟的人都会有时拿单位的东西回家用，可见要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱们对公司员工的管理就象跑步比赛时给每个运动员规定跑道一样，左边画一道线右边画一道线，只要他在两道线之间别出格就行了，至于没绝对在中间稍微有点偏差咱就放他一马，水至清则无鱼。员工打私人电话咱们只要控制住他不长时间占用电话线路，不打长途就可以了。”因为长途电话每月可从电话局打出费用明细清单，比较好管理，而长时间占用电话线路非常明显，也能够管理，所以公司对打电话这方面的制度执行得还不错。最近在公司对集团电话加装了录音设备后打私人电话的就更少了。

办公司跟做学问不一样，人是活的，社会是复杂的，每个人都与其他人不一样，每个单位都有自己的特点，我们的日常经营活动，除了守住几条必要的做人底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的妥协，毕竟个人的力量在整个社会面前实在是太渺小了。这地球上除了少数几个伟人能改造世界建立新的社会秩序，其他大部分人都没有这个能力。既然改变不了这个社会，那就让我们调整好心态，做出必要的妥协来适应这个社会吧。

34.非业务部门的考核

说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，无法用利润流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的抽象理论，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较少，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。

刚开始，公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部，办公室，物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。

对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要 ，因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例，在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制定标准对每名财务人员进行考核，然后根据考核情况发放本部门员工的工资奖金。财务经理既懂得业务又每天和财务人员在一起工作，了解财务部每名员工的工作状况和思想状况，因此制定考核标准时有的放矢便于执行，这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过大差错。

对物流部门考核相对来说比较简单，物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度，时效性，工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分，汇总后将每人的总分也作为一个重要指标计入当月考核成绩，最后月底根据每个人的综合评定按不同权重比例计算当月奖金，这样物流部门员工每时每刻的表现都处于其他员工监督考评之下，浑日子的和勤劳肯干的每月收入差距显着，基本上能做到奖勤罚懒，总体管理效果还不错。

35.选择干部

从普通员工中选择干部，最开始我的原则是挑选能力最强的。

当初业务部壮大以后需要提拔一个业务主管，于是几个业务员中能力最强的小王顺理成章地被委以重任。几个月下来，业务部员工怨声载道，纷纷要求更换主管。原来小王虽然业务能力很强，销售业绩突出，但为人非常自私，难以服众。比如安排部门人员轮流值日打扫卫生，大家都能遵守，但到小王值日时他自己却偷懒不干。我问他为什么自己不做，他说因为别人每天都打扫，该他值日时他一看屋里非常干净觉得没必要再打扫所以没有值日。公司那些日子经常需要装货卸货，每回大家一起帮忙装卸货时小王都在打电话，时间一长业务部其他员工当然不服气。

我与小王谈了几回，收效不大，再拖下去实在影响工作，于是我只好更换业务部主管，安排老张接替小王。老张业务能力一般，但责任心比较强，不十分计较个人利益，与部门其他同事相处融洽。自打老张担任业务部主管之后，业务部虽然整体业绩没有太大增长，但日常工作安排得井井有条，省了我不少精力。

选择干部时都希望选出一个方方面面都完美无缺的人，比如业务部经理就应该不仅自己业务能力超强，而且能将整个团队带起来，让部门每个人都能彻底发挥潜力，业绩不断增长，同时业务部经理还应善于和公司其他部门协调关系，为本部门争取最大限度的支持。当然，能做到上述所有方面的业务部经理只在教科书或影视作品里才有，现实生活中很难找到十全十美的人，就是有这样的人估计一般小公司也用不起。

根据经验教训我觉得：干部的选拔，百分之三十看能力，百分之七十看责任心。一个人个人能力再强，如果没有责任心，不能从全局角度考虑问题，不能照顾其他人利益，他也不能胜任管理岗位。一个人个人能力不是很强，但有责任心，能够容人，能够吃亏，那他就具备了成为管理人才的基本素质。一个好的领导手底下应该人才辈出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比领导强，这才能体现他的领导才能。其实作为管理者，吃亏是福，应将利益尽量让给属下，如果打仗时指挥员每次冲锋时在最后，撤退时最先跑，他还怎能指望士兵继续为他卖命打仗。

36.关于经济危机

2008年真是个多事之秋，若干年后，对于世界上大部分人来说本年度的经济危机绝对会比在中国召开的奥运会印象更为深刻，我们这个小小的公司同样无法逃避经济危机的影响。虽然据官方统计中国经济一直在高速增长，哪怕在本次经济危机中也只不过是增长速度稍微减缓，可我的感觉是自从2008年7月奥运会开始前北京各种限制措施一出台，公司的月销售额就开始直线下降，半年来看不到任何起色，统计了一下，2008年下半年公司整机的零售额不到去年同期的60%，而且在目前经济形式下由于客户挣钱越来越难花钱也变得越来越谨慎，所以我们的月零售额也一直在低谷徘徊，看来2008年的这个冬天会比较漫长。

天涯论坛里不少朋友希望我写写企业如何面对目前这种糟糕的经济形式，但由于我目前所处的位置高度太低，也只能说说自己企业的应对情况，大家切勿照搬，毕竟每个企业所面临的问题是不一样的。由于目前的经济危机是我们自身无法左右的，所以对于我们来说唯一的出路不是一味抱怨而是尽快做出调整适应外部的经济环境，对于小公司来说，毕竟船小好调头，反应快是我们自身的特点，当大公司被经济危机搞得晕头转向还没反应过来的时候，小公司应该早已做出反应拉开架势严阵以待了。

下半年随着公司零售额的逐渐下滑，我们关闭了所有费用相对较高作用不是很明显的亏损门市，既然市场整体在萎缩，我们也只能努力扩大自身的市场占有率，毕竟在经济危机中对于企业来说现金为王。公司迅速降低了主打商品的批发价，扩大了批发量（这让同行怨声载道），在一定程度上弥补了零售额下降所带来的流水损失。对于非关键岗位员工的自然流动离职，公司不再补充新人，而是采取合并职位的方式减少员工总数，这在一定程度上降低了人力资源成本。

11月份竟然有几个售后服务部门的老员工联合要求涨工资，真要把我鼻子气歪了，看来平时关于公司的整体经营状况和目前所面临的经济形式与员工交流得少了，赶紧补上这一课吧。随后一段时间在各种场合公司领导层不断强调现在不是涨不涨工资的问题，而是能不能继续生存保住饭碗的问题，看看电视听听广播吧，能不降薪有年终奖发就啊弥陀佛了，现阶段谁以离职要挟公司涨工资，公司留都不留，开会欢送。

对于下降严重的零售额，我想与其被动坐等，不如主动出击。以前公司一直采取投放各种形式的广告然后等待客户打电话的销售模式，虽也尝试过主动走出去直销，但一直未取得突破，主要还是因为愿意出去跑做直销的业务员难招而且不知如何管理直销部，这次趁着经济形式不好时工作难找，公司连直销部主管和直销业务员一气招了十几个人，基本都有两年以上的销售工作经验，而且目前他们对工资的要求也低于以往，这真是平常是想都不敢想的好事。不过在别人都瘦身过冬的时候扩招建立新部门，也确实让我犹豫半天，尽管2008年由于某些机遇我们公司的年度利润好于2007年，但带来利润的这些自身无法把握的因素2009年是否会再现谁也说不好，此时成立直销部这一招真不知道是福还是祸，而且虽然目前成立直销部人力成本相对较低，但市场不景气也令新部门达到盈亏平衡点变得无比困难。想想还是尽量通过消减公司其他非必需费用来补贴一线部门吧，但愿公司销售能从此迈上一个新台阶。

此次经济危机给企业带来的影响不仅局限于经济上，同时还反映在心理上，目前即使兜里有钱的企业花钱时都变得小心翼翼，这大概主要是大家对于未来的盈利预期比较悲观，不知道明年还能不能挣到足够的利润。还是顺应潮流吧，这次的公司年会我们也将适当节俭，降低人均费用，以便让员工感受到目前真实的经济形式，暂时收起一些不合时宜的想法。

由于公司目前并不很缺钱，而且业务也不是很忙，所以我趁机购买了一些专业机构的培训课程，陆续安排公司骨干参加培训提高自身素质，现在看来效果不错，也算未雨绸缪作为对将来发展的一种投资吧。

其实对于大部分企业来说倒闭主要还是因为自身原因，要不怎么同一行业中有的企业能顺利度过各种经济危机而有的企业一有风吹草动就轰然倒闭呢？对健康的企业来说，每一次经济危机同时也是一个机会，当危机过后我们会发现竞争对手少了很多，市场留给企业的发展空间变得更大了，同时由于在恶劣环境中的锻炼，我们的企业变得更加健康，更加具有竞争力。

37.如何从员工到老板

大部分人觉得打工还不容易，拿多少钱干多少活呗，找个工作，合适就干，不合适就走，哪里给钱多就去哪，哪里职位高就去哪。理论上讲，以上想法都没错。

由于从小受的教育，一般人习惯把老板和员工放到对立面，觉得老板是靠剥削员工剩余价值才发财的，凭什么一单生意挣10000元才给我提成3000元，老板啥也不干白得7000元。其实没有人天生就只能给别人打工，也没有人一辈子注定当老板，打工的条件成熟后随时可以自己当老板，亿万富翁也没准有一天会破产重新给别人打工。如果你觉得一单生意挣10000元自己提成只有3000元不合理，那你离自己当老板距离还比较远，因为此时你站的位置不够高，眼界不够开阔，你看不见这10000元是如何挣的，看不见10000元背后的广告费，财务费用，税，物流费，通讯费，房租水电，后勤人员费用等等等等，这些费用当你自己做老板时一样也不会少。

有些人打工时一点亏也不能吃，他们的口头禅就是：我就一打工的，拿多少钱干多少活，与我无关的别找我，让挣钱多的去干吧。这种想法对于打工者来说一点错也没有，但如果你不想一辈子只做最底层打工的，就应该改变这种想法，一点亏都不能吃的人很难晋升。换位想想：如果你当老板时遇到利益冲突，自己一点亏都不能吃，那只有手下员工吃亏了，每次都如此，公司员工不跑光了也得郁闷死了。所以中国有句老话说：吃亏是福。职位越高，就越应让利吃亏，所谓做多大妥协办多大事。

平常遇到挫折和坎坷时，一般人第一反应就是推卸责任，明哲保身。趋利避害是人的第一反应，但如克服了这一自然反应，敢于承担责任，那么哪怕当不成老板，你也具备了向上晋升从最底层员工到管理人员的基本素质。

前些年有次公司刚搬家不久，门市装修完毕开张当天，我正在打电话，外面进来一个壮汉，身高1米85以上，体重至少有200斤，一进门，他就大声嚷嚷：

“这谁是老板？谁让你们开张的？”

他一指店里的销售经理，高声问道：

“你！你是老板吗？”

销售经理吓的脸都变颜色了，结结巴巴地一指我说：

“不，不是我，他，他是老板。”

我看了眼来人，不紧不慢地放下电话回答道：

“我是老板，什么事？”

壮汉横眉立目：“我是派出所的片警高**，这片归我管。你们开张备案了吗？”

我说：“从没听说门市开张还要到派出所备案，我们又不是特种行业。”

片警厉声呵斥：“我说备案就得备案，你们先马上关门，什么时候开门等备案后我再通知！”说完转身出了大门。

公司里鸦雀无声，员工都大眼瞪小眼地看着我。

我说：“没事，咱们又不违法，一个片警怕他干嘛，该干什么干什么。”

一个星期后，我觉得时间差不多了，就让公司里一个办事比较老练的员工去趟派出所，看看是否需要补办手续。

过了两个小时，员工回来了，他对我说：

“经理，没事了，登记了一个表格，吃了顿饭。片警一个劲抱怨说我们不给他面子，虽然我们有后台也不应看不起他。”

我说：“咱没托关系，没后台。”

员工说：“我也这么说，可他不信，他说没后台怎么不怕他不求他，还敢照常营业。”

其实片警刚进来时我也发怵，我还以为黑社会呢，可老板能退吗？旁边员工都看着呢，我也没地方退呀。

老板很多情况下是公司最后一道关口，手下员工经理问题解决不了可以回避撂挑子，推卸责任，大不了辞职走人，老板不行，关键时刻老板不上谁上。

公司里时常可听到这样的对话，经理：

“小赵这项工作你做一下吧。”

小赵：“我不做，这不该我做，再说我也不会。”

经理：“不会可以学嘛，艺不压身呀。”

小赵：“我可不学，学会后还不总要我干，我才不找这麻烦。”

类似的对话估计每家公司都能听到。每个员工都有自己的岗位，按岗位拿工资做分内的事天经地义，但公司分工再细，岗位与岗位之间有时也会有模糊地带，部门间也会有缝隙，这部分额外的工作谁来做呢？个人如果想要发展，向上升到更高的职位或将来干脆自己当老板就不能只局限于做分内的工作。假如你是经理或老板，你是提拔一个主动完成一些没人愿意干的棘手工作，自觉帮助本部门及整个公司做事的员工呢还是提拔一个事不关己高高挂起不愿多出一分力气的员工呢？公道自在人心。

经常有人对《没有任何借口》等书嗤之以鼻，大加批判，认为这都是巴结老板愚化员工的无耻之作。从一个一辈子只想在最底层打工的人角度来看，确实如此。凭什么老板让干啥就干啥，这不明摆着让员工吃亏受剥削吗。可一个人想要摆脱永远受制于人的命运创建自己的事业，刚开始多干少说吃点小亏是不可避免的，无法想象一个只会抱怨不愿多学多干的人将来会飞黄腾达，西方谚语说：上帝只帮助那些自己努力的人。

38.好学是创业当老板的基本素质

据统计，世界500强的CEO大部分是销售出身，其次是财务出身，估计小公司老板也是销售出身的最多。市场是决定公司兴亡的关键。进入21世纪后，新技术层出不穷，市场变化极快，这就要求公司负责人不仅要对新事物敏感，而且要好学并善于学习。

十几年前公司刚成立时，销售主要靠门市和报纸广告，当初由于比较了解报纸广告的作用，所以在我手里自有资金只有几千元时公司每月的广告费就达一万多元，真正是当了裤子打广告，由于思路对头，销售局面很快打开，在同行难以置信的目光中公司的零售额在本地区同行业中迅速名列前茅。

进入二十一世纪，互联网热潮席卷而来。这以前，由于行业的关系，我基本不上网，对互联网只有耳闻，没有亲自实践。根据各种信息，我觉得互联网极有可能取代传统媒体，成为人们获取信息的主要渠道。于是赶紧添置设备，找专家学习网络知识。一上网才知道，网上世界真是多姿多彩，虽然当初只能拨号上网，速度较慢，但这仍足以让我感觉到互联网的魅力。虽然我觉得公司没有能力整个转型进入互联网行业，但把互联网作为工具促进公司本身业务的发展还是不难做到的。时间不等人，我赶紧聘请网络方面的人才，迅速建立了公司自己的网站。光有网站不行，还得让客户知道，于是又在各种门户网站上做推广，慢慢有了点效果。后随着不断观察，公司广告推广重点逐渐锁定了搜索引擎，说实在的，我们基本上是同行业里搜索引擎的第一批用户。随着传统媒体广告效果的不断减弱，公司广告重点也慢慢由报纸广播转移到网络，近两年，我们已经完全停止了在报纸等传统媒体上的广告投入。再看市场，相当一部分同行在公司老板的一片抱怨和不解中销声匿迹了，真是一步赶不上，步步赶不上。

老板不仅要懂本行业的专业知识，而且对于公司日常运作中遇到的各种问题都要有所了解。对于大部分小公司来说，在公司所有岗位上都聘用相关领域的专业人才是不现实的，老板时常要身兼多职，不仅要负责销售，还经常要亲自招聘并对公司的财务进行审计。有次公司招聘会计，应聘人员来了足有四五十个，大部分人的简历写得天花乱坠，看起来相关经验都十分丰富，只根据简历无法判断应聘者是否具有足够的相关实践经验，能否胜任公司的会计工作，而一个一个让他们到公司会计岗位上试也不现实。于是我在面试中加入了几个财务方面的实际问题，其中一个是根据公司目前的业务情况，应该多少时间盘一次库。如此简单的问题应聘者的回答却五花八门，有人说一天盘次库，有人说一星期盘次库，有人说每月盘次库，有人说每年盘次库。几个问题下来，每个应聘者的实际操作水平我就基本了解了。这次招聘选出的会计十分理想，现已在我公司工作五六年，成为公司财务主管。

有时候大家会注意到一个有趣的现象，公司里升的最快或最先单独出去创业的往往并非技术最好的或销售能力最强的人，常常是能力中等或中等偏上但各种职位基本都能胜任的万金油类人才。老话说的好：艺不压身。越是综合性人才，发展空间越大。所以好学是一个人成功发展的必备素质。古代的军队统帅不都经常要求上知天文，下知地理吗。

40.说给部下听，做给部下看

虽然这句话的出处不是很好，但非常有道理。

十多年前，我认识一个中关村的公司老板：王老板。王老板非常聪明，敢想敢干，生意做的有声有色，一年能挣百十来万，当时北京市的月平均工资才五六百元。王老板为人也比较仗义，公司员工收入都不低，他比较喜欢吃喝玩乐，每次去消费总是叫上公司几个骨干，几杯酒下肚后就开始叫小姐，有时候老板自己找俩，有时候给员工也找几个，反正老板买单。几年后，我在不同的场合陆续遇到了王老板公司的几个骨干，基本都跳槽了。我觉得很奇怪，于是找了个机会我就问王老板怎么得力干将都走了？王老板一脸无奈：“嗨，现在生意不比当初好做，竞争激烈。手下员工猴精猴精，本事一涨，不是另立门户自己单干就是被同行高薪挖走了，人心不古啊。”原来如此，我明白了。过了些时间，在一次同行聚会上我又遇到了一个王老板公司原来的部门经理大孙，此时，他正在另一家公司担任同样的职位。聊天过程中，我又问起了他从王老板公司离职的原因，我说当初在王老板那里不是挺好的吗，工资又不低还经常出去消费，多风光呀。大孙说：“待遇是不错，可我们总觉得跟王老板干没前途。你看每回出去喝酒，他左手揽一小姐，右手揽一小姐，吆五喝六的，整个一黑社会老大，我们出来打工，是想找一有发展前途的公司，随着公司发展自己也能不断提升，收入越来越高，可是跟着王老板，我们看不到这种希望，王老板人不错，但大家出来是找工作又不是混帮派，所以我们陆陆续续都走了。”听完大孙的话，我才知道，原来员工的想法和老板的想法差距这么大啊。想想也是，并不一定老板爱好犬马声色公司就一定办不好，但出去还得找对人呀，和同行客户出去是应酬，和朋友出去是放松怎样都行，但在公司员工面前老板还得注意保持形象，装也得装出有理想有抱负的正人君子形象，否则员工谁跟你呀，又不是混黑社会。

41.穿什么衣服上班

近十年来，凡上班时间，一年中有七个月我都穿西服打领带，不是觉得好看摆谱，实在是没办法。我给公司员工定的规矩就是每年的十月一日到第二年的四月三十日期间，上班必须上身穿衬衣打领带外罩工作服，下身皮鞋西裤，每年五月一日到当年九月三十日，上班时上身应穿短袖工作服，下身皮鞋西裤。员工一直有抵触情绪，经常在外面跑，谁愿意穿得那么拘束？我只好一边给员工讲道理一边以身作则。我经常给员工分析着装的重要性：为什么医院医生都穿白大褂，银行职员都穿西服，就是为了树立职业的权威性。如果你到医院看见医生都穿着脏兮兮的便装，他开的药你敢吃吗？你敢让他给你做手术吗？要是银行门脸破破烂烂，银行职员都穿的跟小痞子一样，你敢往里存钱吗？同样道理，咱们公司员工见客户，如果穿的不正规，首先进写字楼都费劲，门口的保安还得盘问你半天，其次进去见客户后，用户一见你穿的乱七八糟，对你销售的产品也会产生疑问，下面的生意怎么谈呀？而且还有一点比较要命，用户从你着装而对你公司及产品产生的疑问通常不会直接表达出来，他会找出其他种种借口，最后直到你丢了单都不明白为什么。人仗衣服马仗鞍，自古以来大家都是以衣帽取人，难道每回见客户前没谈业务先解释：别看我穿的不怎么样，但我们公司很有实力，我销售的产品很好，我也不是买不起好衣服，我是不愿穿得太正规。用户谁听你的啊。

我们一个同行的维修部有一个技术高手，在行业里小有名气，他一向不注意着装，虽然挣钱不少，但总穿的很邋遢，老板对此也睁一只眼闭一只眼。最近，我发现他忽然穿的好了，人也精神了不少，我挺奇怪，问他：“怎么最近开窍了，要当新郎官了吧？”。他脸一红，说：“嗨，别提了，因为穿的破我脸丢大发了。上个月公司的一个用户设备出了问题，公司派我去修。到客户那，我一进门，前台小姐就往墙角指，告诉我那边，那边。我往墙角一看，没设备呀，只有一堆空纸盒。我问她机器在哪呢，她说：什么机器？你不是收破烂的吗？嘿，感情我就这形象啊。这不，当天晚上我就去商场买新衣服了，什么名牌我买什么，什么贵我买什么，看以后谁还敢瞧不起我！”

42.招聘过程中不能回避的问题

2007年的5月6月7月对我来说，是充满挫折的三个月，挫折主要不是在金钱上，挫折主要在精神上。

2007年的五一刚过一周，销售部经理告诉我说他部门的业务员张某节后一直没来上班，打电话过去问张某说他要辞职，以后就不来上班了，到财务部一查，节前张某做的一单生意客户还未结账。总共将近两万元。赶紧与客户联系，客户说张某前两天刚把帐结走，还在客户财务部签了字。我一听觉得不妙，不过又一琢磨张某来公司已经将近三年了，工作一直积极主动，人员也不错，不应该呀。再与张某联系，张某说这些天脚扭了，过些天把货款送回来。第二天给张某打电话已经找不到人了。赶紧按照档案上登记的地址上门去找，结果他所居住的街道早已经拆迁，张某幼年丧母，父亲再娶，一家人互不往来，形同陌路，这下张某手机一关可真是人间蒸发。忙了半个多月，眼看寻人无望只能报案了。

六月刚到，张某还未找到，维修部又出事了，一个刚来三个月的外地员工卷了三千多元货款跑了。打手机联系，对方直言不讳：“你们也别找我了，应聘时我留的所有信息全部是假的，就几千元你们就别再费精力了。”挂了电话一查，果然该人的所有信息无一真实。此人是我亲自面试招聘进来的，他长得忠厚诚恳，谈吐得体，做事稳当，平时学东西很快，人员也不错。一时间，公司内部风声鹤唳，大家互相间都瞧着对方可疑，轻易不敢派新招的外地员工出去结帐经手钱财。

厄运还没结束，七月底，维修部又一名尚未转正的员工焦某在结完三千多元货款后不辞而别。好在焦某是北京近郊人，家庭住址可查。虽然他更换了手机号码，可他在网上重新发布的求职信息被公司找到从而获得了他新的手机号码。打电话给他，他还挺横，说货款丢了，他没钱赔。问他什么时候能有钱，他说什么时候都没钱。于是我将他父母居住地的地址念给他听，告诉他如果这样的话，公司就直接找他父母去。这下焦某害怕了，马上承诺第二天到公司来解决问题。

这三件连续发生的事使得公司维修部情绪低落，其他部门也整天提心吊胆，同时让我也对公司的运作方式产生了怀疑，对公司很多员工产生了怀疑。不过日子还得过呀，要是我自己都没信心，公司其他人就更不知如何是好了。

痛定思痛，我对连续出现的三件事仔细进行了分析，第一件是个偶然事件，事后得知，张某在外由于不良生活习惯花费较大，不光侵占公司货款，而且恶意透支了个人银行信用卡，银行也正在找他。第二件是由于公司自身招聘时审查制度不严，让居心不良的人有机可乘。第三件是受前两件事影响，让某些员工觉得私拿公司货款风险很小所以铤而走险。

赶紧亡羊补牢吧，首先，对公司员工进行一次全面审查，仔细核实每人的身份及家庭住址等，其次，从此以后招聘新员工，尽量要本地的，如外地人员应聘则必须有本地户口担保人提供担保，否则无论多么优秀也不录取，按照人力资源的名言：宁肯漏过一千，也不错招一个。新员工录用后，挨个核实家庭联系电话，父母联系电话，缺一不可，毕竟大部分人都有羞耻感，在外做坏事不愿让父母知道。

几个月后，公安局来电话说张某被抓获了，其实抓获张某的过程很简单，当时他正在北京郊区某派出所对面的网吧上网，由于在网吧上网都需要登记身份证，他一登记，网吧的系统就显示该人正被网上通缉，所以张某在电脑前刚坐下板凳还没捂热派出所的警察就站到了他面前。其实即使他此次没被抓住，以后只要他办理外出住宿、买房卖房、登记结婚、乘坐飞机、办理护照等用身份证的场合，都会被抓获。现在法制逐渐完善，办案手段越来越先进，心术不正的人做坏事前真应该好好考虑考虑，毕竟每个人都要为自己的行为承担后果。

在采取了一系列措施后，公司气氛平静了，最近未再发生类似事件。

前两天，外地分公司经理告诉我：分公司有个员工由于私留公司几百元货款被发现后开除了。该员工在进公司前就有类似问题，招聘时分公司经理已从另一家公司了解到了，不过分公司经理想再给该员工一次机会，觉得他年纪小，应该能改过自新。进公司后，分公司经理还在各种场合试过他几次，都没问题也就放心了。最近，那名员工交了个女朋友，手头比较紧，于是故技重施，但由于分公司财务制度比较健全，很快就发现了。被开除后，该员工的家长找到公司来大吵大闹，后听分公司经理说明情况后安静下来，说：“我明白了，这件事不怪公司，只怪我们做父母的没教育好自己的孩子。”

看来选人实在很重要，小心无大错，对于不诚实品德有问题的人坚决不能录用，否则他就象一个定时炸弹，你不知道他什么时候爆炸，也不知道他会给你造成多大损失。

43.借我一双慧眼吧

现在由于市场竞争越来越激烈，生意越来越难做，公司老板心态有时不是很好，这就给各种各样的骗子创造了机会。

刚出道时，我是和瑞克合伙经营，身上所有的钱加起来只有一两万。

这天，我正在外面办事，接到瑞克的电话，瑞克的声音十分激动，他告诉我他刚做成一单生意，卖了三台笔记本电脑，总共七万多元，能挣一万多呢。听完他的讲述，我虽然也很高兴，可是心底深处隐隐产生了一丝不安。我问他对方付款了吗，他说对方已经付款了，是支票，他已电话核实了对方单位，没问题。快下班时我赶回了公司，看着桌上摆着的七万多元支票，我还是不放心，按着客户留下的联系电话打过去，很久才有人接电话，是个老太太，她告诉我这个号码是个公用电话。我的头嗡的一声变大了，赶紧找瑞克问详情，瑞克打了一通电话后也傻眼了。原来中午来了两个小伙子，到门市要买三台笔记本电脑，瑞克报完价后对方也不怎么砍价，直接掏支票要求交货，瑞克一看有利可图，马上调货，收了支票后只简单按对方提供的号码打电话核实身份，对方早安排一个同伙守在公用电话前接应呢。不到一下午，七万多没了，赶紧到公安局报案吧。到公安局，警察看了看报案材料说：才七万多呀，放这吧。我这几百万的案子还忙不过来呢，你们回去等着吧，有情况会找你们。从此杳无音信。

瑞克后来和我分开自己单干，期间又遇到过同样的事，几年后，瑞克举家出国到欧洲定居去了，他说那边人非常诚实，经济环境很好。

几年后的一天，我正在门市整理资料，进来一个二十多岁的年轻女人，她穿着得体，风度翩翩，业务员小毛接待了她。经过不长时间，小毛和女顾客达成了一致，女顾客总共要购买两万多元的设备，由于支票已写好三万元整，她要求多出来的几千元折成现金给她。我问小毛：“客户可靠吗？支票没到帐前不能提货。”小毛说：“客户没问题，咱可以复印她的身份证。再说她浑身上下都是名牌，手里的包就值好及千块呢，客户说她急等着用，如果咱们不当时供货，客户就到别的公司去了。”听完小毛的话，我想了想说：“货可以当时给，现金必须支票到帐后再支付。”小毛与女顾客一商量，对方说没问题。几分钟后，小毛将客户和设备送出了公司大门，从此后，我再也没见过那位风姿绰约的女顾客和我们提供的两万多元货物，当然她留下的支票是空头的，身份证是假的。

公司成立十多年了，我被骗也有好几次了，每回骗子都是利用我们急于做成生意获取利润的心态诈骗成功的。对于此类案子，由于无法提供骗子的详细线索，报案后统统不了了之，警察一般也不会花精力进行调查，大都记录在案了事。

总结经验，提高警惕吧。目前对于大部分骗子的把术我一眼就能看出来，什么中大奖短信啦，仙人跳供求信息啦，民工挖着古董元宝啦我统统嗤之以鼻，所谓无欲则刚。可是对于商人来说真正做到彻底无欲看来还是不可能的，自己小心谨慎吧，同时盼望有一个好的金融环境。

44.在公司里进行改革

一个国家需要根据时间和周边环境的变化不断进行改革，一个公司也一样，不过改革是一把锋利的双刃剑，进行的好，公司发展上一个台阶，进行的不好，公司会倒退甚至从此一蹶不振，有时进行改革和下围棋有点类似，同样是那几个步骤，还得讲究先后次序，否则照样是满盘皆输。

同行A公司去年对售后服务部门进行改革，各个行业的售后服务部门估计都存在同样的问题，维修人员独自在外上门为客户修理设备，每天都要面对各种各样的诱惑，客户会经常对维修人员说：“干脆便宜点，我给现金不要发票，维修费你自己留着，回去就说客户不修了，公司打电话核实我帮你应付。”很少有维修员能长期抵制如此诱惑，所以维修员做黑单干私活是行业里的普遍现象。A公司老板想要改变售后服务部门现有管理方式，他从某着名家电企业售后服务部门高薪挖来了一个主管，将家电企业售后服务部门先进的管理方法改造后移植到自己的公司，在去年下半年某月末召开公司全体会议，宣布下月开始，售后服务部门进行改革，一切按照新规定来。售后服务部门员工反对声一片，大家根本无法接受这突如其来的变化，但老板意见已定，改革如期进行。一时间A公司员工怨声载道，连我这都有所耳闻，不到半年，A公司售后服务部门老员工大半离职，该部门利润也从每月三十多万元掉到每月七八万，虽然随后每月都在小步增长逐渐恢复，但我觉得付出的代价还是有点太大了。

最近我公司售后服务部门也正在实行改革，有了同行的教训，我决定进行和风细雨式的改革，分阶段先从局部做起，待积累了经验且时机成熟时再全面推广，这样虽然看起来花费的时间长了些，但潜移默化的改革能避免公司内部矛盾激化及人员流失，同时也不会大量牺牲利润。首先公司先单独成立了一个新的部门，然后挑出部分重点用户及几个刚转正的维修人员编入该部门并重新制定规章制度及考核方法。公司售后服务部门有一个主管能力很强，个人利润也是该部门最高的，他强烈反对新的考核管理方法，认为以后如在整个推广的话对维修员极为不利。于是我将他单独叫来，向他详细分析了行业发展方向及公司发展前景，讲明了旧制度对公司进一步发展的阻碍，使他接受了不改革公司将来就无法生存的道理，同时征得他同意后在不减少他个人收入前提下任命他做新部门的主管，告诉他新部门是公司发展重点，而且还将迅速扩大，并让他根据公司定的改革方向写出具体操作细节。经过一系列的工作，目前公司内部基本消除了改革阻力，新部门一直处于正常运转当中。

45.不患多寡患不公

每个公司都会有这种情况：不发奖金或没涨工资前大家相安无事，工作态度都很积极，一发奖金或一涨工资后却产生无数矛盾，一些人的工作积极性反而直线下降。

有件事使我印象深刻，那是三年前的年初，春节已过，公司售后服务部的一名客服小李没来上班，她给我发短信请假说脚扭了。小李人很聪明，本职工作做得井井有条，在公司的人缘也不错。又过了两个星期，她发短信说她要辞职，已经找好新工作了。我很奇怪，刚过完年一直干的好好的怎么突然辞职了，问她辞职原因她说了很多含糊其辞的理由。直到几个月后，我与公司其他员工聊天，才得知小李辞职的真正原因：年终奖比另一名客服小赵少拿了二百元。小李小赵工作成绩差不多，但小赵因为有时帮部门经理处理一些杂事经常加班，所以年终奖多发了二百元，其实二百元对她们来说只是收入的很小一部分，但可能小李自视颇高，少拿二百元心理不平衡，所以辞职。想想以后再发年终奖时我应该更为谨慎，发完后还应该尽量与员工多交流。假如平常如员工工作某方面有突出业绩尽量当时以专项奖金的形式当月奖励，这样既及时鼓励了该员工别人也无话可说，不会心理不平衡。

基本上所有的公司都要求员工对自己的收入保密，员工之间不得互相打听工资奖金，但我估计大部分公司这条规定如同虚设，没有不透风的墙，员工觉得互相交流收入再正常不过了，每个人都有好奇心，说实在的，我还一直想知道胡锦涛每月挣多少钱呢。所以，公司给员工定工资发奖金一定要公平合理，事出有因，这样才能够让给员工所支付的报酬发挥应有的作用。

老话说的好：没有吃不了的苦只有享不了的福。经常能看到听到这样的现象：几个人刚合伙创业时困难重重，大家都没什么收入，日子过得紧巴巴的，但这时往往所有人都能努力工作，心往一处想，劲往一处使，互相之间没有矛盾。一旦成功了，挣钱了，矛盾却开始产生，虽然每个人都比原来挣得多多了，但每个人都觉得自己应该分得更大一部分，别人多分钱是对自己不公平。事情就是这么奇怪，越发钱事越多，越挣钱越不好合作。每个人对公平都有不同的理解，当老板还真需要仔细琢磨，尽量做到公平。

46.表扬的艺术

对一件事情表达态度，我们通常有两种方法：批评和表扬，同样，对管理公司的管理也可通过以下两种方法实现：惩罚和奖励。比如：管理者希望保持公司地面的干净整洁，他可通过两种方法实现：

第一：处罚乱扔垃圾的人。

第二：奖励主动清扫保持卫生的人。

两种方法都可达到相同的目的，可是虽然结果相同，但两种不同方法实施后，公司员工的感受却会截然不同。罚出来的纪律虽然人人遵守，然而在很大程度上招人反感，一有机会不被抓到，就会有人故意破坏。奖励出来的习惯，大家则从心底里愿意遵守，哪怕没人监督，也很少有人去故意破坏。两种境界一是要我革命一是我要革命，这之间差距之大好比一个在地下一个在天上，足有影响公司的工作气氛和所有员工的精神面貌。

最近学习了日本丰田公司的管理经验，我们公司也开展了表扬奖励活动。公司规定每名干部每星期必须发现一种公司员工值得表扬的行为，发布在公司内部论坛上进行公开表扬，每月月底将所有表扬打印出来张榜公布，对每条表扬的被表扬者公司发给5元钱的奖励。5元钱虽然不多，但被表扬总是一件令人高兴的事，而且就是因为钱不多，公司才能够大量推广此项活动，否则每人每次奖励几百元，每月奖励上百次公司也承担不起。由于公司干部很多，所以每周被表扬的人和事就很多，大家只要一干对公司有利的事基本就会得到公开表扬及奖励，表扬让公司员工明白了什么行为是公司提倡的，而且此种方法还在干部和员工之间部门与部门之间起到了一种润滑剂的作用。由于经常受到表扬，员工心气顺了，乐于遵守公司的各种规章制度，一个部门经常受到其他部门表扬也就愿意在日常工作中对其他部门予以协助。

公司的财务部原来是下班到点就就走人，上班到点才开始工作，其他部门对此反应很大。早晨明明财务人已来了，等待开发票的业务员也都排了起了队，可财务不到点就是不开票，晚上业务员会刚过下班点回公司，财务已经一个人都不剩了，即便打了招呼也没人多等会帮业务员办理财务手续。自打有次财务部出纳下班后加了会班帮助销售部汇款受到表扬后，财务部工作积极性提高不少，早上能尽量早到开发票，晚上能处理完当天工作再下班，当然这些又受到了更多的表扬。小小的表扬代表了其他人对财务工作的认可，鼓舞了财务部人员的工作积极性。

47.大树底下好乘凉

公司刚成立没多久时，由于销售方法对头，业务做的顺风顺水，销售业绩不断增长，很快在行业里有了不错的名声。当时并未代理某个具体品牌，一般是客户要什么就卖什么，什么挣钱就卖什么，每月不少挣钱，公司规模逐渐扩大。

从公司成立的第二年起，行业里的着名厂商开始陆续到公司拜访我了，这些厂商都是世界五百强的企业，他们希望我们公司做他们产品的代理。其中一次给我印象比较深：某世界五百强中国公司的行业外方负责人带着大区经理和翻译在一个下雪的冬日来到了我公司门市，他们在行业里相对来说介入中国市场比较晚，急于打开销路，所以希望我们公司成为他们的代理商，从而增加产品在北京的销量。这回，他们是有准备而来，不仅列出了优惠的合作方案，而且还提供资金，广告，技术培训等多方面的支持，不过他们也提出了附加条件，那就是必须保证每年他们产品在北京市场的销量。厂家提出的年销量对于我们来说小菜一碟，不过当时卖什么产品都挣钱，所以咱自我感觉良好，才懒得为那些厂家支持而给自己上套签订什么代理协议呢。所谓道不同不与为谋，双方由于缺少共同语言，会面不欢而散。

几年之后，我才意识到自己当时错过了一次重要的机会。被我拒绝的厂家随后找到北京另一家与我们规模差不多的同行公司签订了代理协议，几年的时间，在厂家的扶持下那家公司销量与规模都迅速扩大，不仅公司管理上了一个台阶而且取得了中央政府采购资格从而成了行业里的老大。

三四年后，迫于形势我们还是走上了与厂家合作的道路，不过毕竟晚了几年，市场比原来难做了，厂家各方面的支持也比刚进入中国市场时少多了。亡羊补牢，也算有所收获，由于厂家支持带来的各种先进系统的管理方法使我们公司在售后服务方面取得了长足进步，超越了同行业中大部分竞争对手。回顾过去有时会冒出个念头：如果我们早几年就与世界五百强合作那会……

小公司要尽快发展，如果没有自己独特的技术或特色最好的方法就是与大公司合作，代理他们的名牌产品，依靠对方的支持，借助对方的名声和市场自己迅速成长。大公司之所以能有目前的市场地位一定有他独特的地方，各种五百强公司年头长，市场经验丰富，管理制定健全，操作流程规范，而且眼界开阔资金雄厚，这都是小公司所欠缺的。大树底下好乘凉，小公司利用自己小而灵活，经营成本低，本土化强的特点吸引大公司与自己合作，不仅事半功倍能迅速壮大而且减小了经营风险及前进道路上的盲目性。

48.失败的奖励政策

定各种奖励政策时经理一定要考虑清楚，不但要根据目前的情况还要考虑以后的情况，要详细算出过些日子部门或公司业务发展了，目前定的奖励政策标准公司是否还能继续承受，因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调常常会使员工怨声载道，公司有时不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价很大。

我们公司曾经销售某类设备，由于安装和售后服务比较复杂，每次占用时间很长，非常影响售后服务人员工作效率，由于售后服务人员每人负责某片指定地区的客户，而且他们是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以大家都不愿意去，于是公司单独指派了两名技术人员负责这项业务并仓促制定了奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但很快又产生了一些问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然他们不拿钱那么当然与他们无关了，所以当销售卖了这种设备后，只要指定的那两个员工有事脱不开身，公司竟然无法及时给客户安装了。更难受的还在后头，那两个专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了安装此类设备愿意干公司所派的其他任务竟然拒绝接受了，问他们为什么他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。这种情况一出现我觉得实在无法忍受了，与他们谈了两次后效果不明显于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。

公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%，几年下来时过境迁，现在由于竞争激烈以及交通费和人员劳动保险费房租费用广告费用都在不断增长，公司为取得与原来相同的利润需要投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。但当公司将这一切情况说明后向下调整提成比例时遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解，员工觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，但要求每人利润每年不断增长则没有道理，因为现在竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长，所以今年与去年员工创造的利润相同工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来政策虽然强行改变了但大家心里都不满意，有些人以这为借口辞职了，剩下的人几年过去了还在耿耿于怀，经常提起想当初的高额提成比例。

49.人尽其才，物尽其用

管理书上经常说：好的管理者是发现并利用员工的优点，差的管理者是努力改变员工的缺点。道理好明白，真到自己面对这问题时，有时头脑一热，又把它忘了。

日常工作中，常常有员工犯一些低级错误且连公司给他定的最低任务指标都完不成，这时，我忍不住会想：是不是这人能力很差，根本不适应公司的工作？要不来个末位淘汰，再招一些新人？事后仔细琢磨，大部分时候不是员工能力差，只是公司没给他放到合适的位子，毕竟单凭个人简历和招聘面试短暂的时间无法彻底了解一个人的优缺点。要是错误的用人，将某人安排到他最不擅长的岗位上，无论怎样努力估计他也很难做出成绩，毕竟让一个人改变习惯弥补自己的短处太难了，俗话说得好：江山易改，本性难移，可见要改造一个人是多么费尽。

四年前，公司招聘了一个维修工程师老马，老马既有工作经验又有学历，还很爱学习，按说做维修工程师再合适不过了。可是不到一个月，维修部经理就发现根本不是那么回事，老马极端的固执，做事完全墨守陈规，从不知妥协，与客户打交道认死理，凡事不肯通融，说话直来直去，经常得罪客户。维修部经理对我说老马这人他们部门坚决不要了，不行就赶紧解聘吧。我仔细想了想，老马这些特点在这个岗位是缺点，在另一个岗位应该就是优点呀，正好公司缺一个负责收发货的库管，老马应该合适。于是我将老马请到办公室询问他的想法，经过了解我发现老马本人也正发愁呢，他说他自己最不善与人打交道，购物时也从不会讨价还价，对于交际应酬见什么人说什么话更是不感兴趣。我问他愿不愿意做库管，他表示十分乐意，因为库管这工作只要按公司规章制度办踏踏实实就行了。以下的一切就顺理成章了。

几年过去了，公司上下一致认为老马这人简直就是专门为库管这岗位专门培养的，他办事井井有条，各种手续清楚齐备，几年来从无差错，而且老马本人对这份工作也十分满意，认为能充分发挥他的长处，避免他的短处，不用整天做他不愿做的事。

一般来说，没有无能的兵，只有无能的将，大部分人只要放对位置都是人才，特别对于小公司来说，本身可供挑选的人才就很少，如果再不动动脑筋用好人还不得天天在公司门上贴招聘启示呀。

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